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績效指標設計中的九個工作成果特征分析
發布時間:2016-07-05 丨 閱讀次數:

  管理分析需以明確的定義作為基礎,管理有效需以特定的條件作為依存。對績效管理中的工作成果特征進行分析以兩個前提作為背景:


  其一是績效結果論,即認為績效是工作結果,而工作行為或人員素質是形成結果的要因;


  其二是績效外部論,即認為績效存在于內外客戶,并由戰略經流程和組織分解而產生。


  客戶需求和工作成果相互作用,這種作用關系直接影響績效指標設計。


  第一維度:定性分析


  對工作成果進行定性分析主要涉及價值、形式和成分等方面的屬性特征。


  第1個特征——價值的明確性:已知OR未知


  工作成果的價值主要體現在其能滿足內外客戶的特定需求,如汽車用來行駛,電影用來娛樂。可能由于工業社會中規模化生產帶來的慣性,在設計績效指標時,容易陷于立即對工作成果從Q(數量)、Q(質量)、T(時限)、C(成本)、R(風險)等角度進行展開,然而這是一種量化方法,其需要以特定工作價值作為定性基礎。


  工作價值有時顯而易見,有時隱而未知,因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么,即不斷尋找“需求背后的需求是什么?”或“目標支撐的目標是什么?”。


  隨著知識社會的來臨,正如德魯克富有洞察力地指出:不同于體力工作者的任務明顯,關鍵問題是“如何工作”,而在知識工作者的生產率方面,決定性的第一個問題是“任務是什么”。由此在設計績效指標時,首先需要的是對工作的價值做出分析和選擇,并鼓勵創新,容忍試錯。


  【案例A】


  某企業人力資源部總監的傳統績效指標是招聘及時達成率、技術人才培養數和核心人才流失率等。后認識到人力資源工作的核心價值是“人力增值”,于是增設“人均效能”(全年考核,計算公式為期末實際完成合同執行金額/平均有效人數)作為績效指標并占15%的權重。


  OKR(目標和關鍵成果法)是一種有利于明確工作價值的績效管理方法,其分為兩部分,前部分是確定目標,后部分是列出工作成果達至目標的具體標準。傳統工業社會中,工作任務可能固定不變,因此可以長期跟蹤KPI進行管理,但在知識社會中,工作任務可能動態多變,使用OKR可以幫助即時確定新的工作目標。


  【案例B】


  企業為測量用戶對網絡產品的喜歡程度,將PV(page view,網絡瀏覽數)作為KPI之一。在實際執行過程中,把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上,結果PV達到了KPI制定的目標,但用戶其實更討厭產品了。如果在OKR的目標部分中明確是增加用戶喜歡程度,則有助于在工作結果中判定增加的PV數是否提升了用戶價值。


  第2個特征——載體的呈現性:有形OR無形


  工作成果一般需要通過有形化才能被感知,如通過手機進行溝通,通過培訓傳遞技能。德魯克指出“企業經營的是知識”,因此可將企業經營理解成一個化無形知識為經濟績效的過程,可分為以下幾個階段:


  ①構思知識(根據需求)產生方案;

  ②執行方案產生活動;

  ③完成活動產生產品;

  ④使用產品產生效用;

  ⑤發揮效用(滿足需求)產生價值。


  由于組織分工的原因,某職位往往在整個過程中承擔部分的功能,這時需將其階段性工作成果進行有形化以設計出績效指標。


  【案例C】


  某集團培訓部門分工細致:培訓管理人員負責構建培訓體系,其績效指標含有方案規劃有效性并由上級做出主觀評價;培訓專職講師負責講授培訓課程,其績效指標含有教材開發數和學員滿意度;培訓項目專員負責規劃和執行某類培訓項目,其績效指標含有目標人才育成。


  第3個特征——組合的多樣性:單一OR復合


  一個職位的職責往往是多項工作組合而成,有時職責可按工作特性分類,如財務管理可分兩類,一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財務增值管理類,一類是涉及財務核算和報表等財務信息管理類;


  有時職責可按工作對象分類,如生產管理對象有產品、機器、人員、安全等;有時職責可按工作流程分類,如研發人員在產品開發、技術研發、銷售支持和客戶服務等不同流程中均有其工作職責;


  有時職責可按組織結構分類,如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔不同的角色;有時職責需要綜合考慮各種因素。因此當針對一個職位設計績效指標時,往往需要對其工作職責進行展開和細化,并采取多個績效指標進行組合。


  第二維度:定量分析


  定量分析的重點在于對成果的可衡量性進行分析,難點主要有人的主觀、測量成本、時間延遲和系統結構等多種因素。


  第4個特征——衡量的可測性:客觀OR主觀


  管理中有“無法衡量就無法管理”一說,并提出績效指標設計要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確,但同時必須認識到:由于工作成果創造或評價均是由人主觀做出的,而人是“有限理性”的,因此對工作成果進行絕對客觀、精確量化的評估十分困難。


  更進一步,明茨伯格指出:僅靠數字管理是一種“淺薄”管理,而“厚重”信息是有著豐富細節和色彩的,是無法量化和匯總的。


  為此,特別是對于強調人的主觀創造性的工作成果,在難以直接面對市場的情況下,需要采取非客觀的方式:


  其一是選擇專業組織或個人進行績效評估,本質是將評估者的主觀評估作為績效指標的客觀來源;


  其二是對評估者進行認知誤差方面的輔導以提升評估的一致性;


  其三是用企業文化即用價值觀來形成企業員工的統一認識,并對其價值觀表現進行評估。這些對人的認知進行引導的措施有利于建立客觀的績效指標標準。

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