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解讀:績效管理的九大誤區
發布時間:2016-06-01 丨 閱讀次數:

  目前,越來越多的企業開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業都走進了一個同樣的誤區認識,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結果是企業花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。本文是關于績效管理的九大誤區認識及分析。


  對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因,也是最難突破的障礙,那么,企業管理者對績效管理往往存在哪些誤解和錯誤認識呢?下面我們就列出幾點,供大家檢視一下自身。


  一、績效管理是人力資源部門的工作


  第一種誤解在企業中是最常見的,也是影響許多企業最終績效管理效果的關鍵。在企業績效管理實踐中,有很多這樣的事例,公司領導對績效管理工作很重視,人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各部門領導和員工對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業績評價,認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付,如果公司執行力不夠強的話,業務部門的績效考核往往首先流產。


  認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數,甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢?其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。


  首先,業務人員不重視。在企業規模不是很大的情況下,業務人員在公司具有舉足輕重的地位,無論在收入上還是在地位上,業務人員比職能人員受到更多的重視,業務人員總認為績效管理是虛的東西,因此績效管理得不到業務人員的重視。


  其次,簡單粗放的管理方式。做業務出身的業務部門經理,往往習慣了簡單粗放的管理方式,對定期搜集考核數據信息,填寫績效考核表格等工作會非常厭煩,同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處,因此會極力抵制績效考核工作。


  第三,對管理職責的認識不足。業務部門常常喜歡自己親力親為,實則,這是對管理職責的認識不到位。從本質講,管理者應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上,應該更好的激勵輔導下屬運作業務,而不是自己親力親為,管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制,這在績效管理循環各個環節都會得到體現。


  那么,如何改變員工存在的上述認識呢?


  首先,要進行思想灌輸,使他們改變大業務員的思維定勢,認識到管理的重要性;第二,要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓,提高管理者能力素質和企業管理水平;第三,從企業文化建設入手,加強公司的執行力。


  只要公司決策領導大力推進,相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理,隨著績效管理的深入推進,各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處,那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。


  二、績效管理就是績效考核,績效考核就是挑員工毛病


  很多公司啟動績效管理項目的時候,對績效管理并沒有清楚的認識,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制,如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法,績效考核自然會得到員工的抵制。


  事實上,績效管理和績效考核是不同的,績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環,由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金,不是為了長工資,這都是手段,績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效,保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效進行激勵,是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效,上述四個環節的工作都要做好,否則就不會達到績效提升的效果。


  而績效考核也并非挑員工的毛病。績效考核的目標既有正面的,也有負面的。對于員工做得好的地方,要加以表揚,甚至要有物質、精神激勵;而對于員工做得不好的地方,則應該與員工探討績效低的員工,并給予建議和改進方案。


  那么,如何改變這種錯誤認識呢?


  首先,要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核,并不會損害各級管理者和員工的利益,相反會促進個人能力素質的提高,這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實,任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工,沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持,績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足,從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。第三,還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓,使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。


  三、重績效考核,輕績效管理


  績效管理實施過程中,很多管理者對績效考核工作比較重視,但對績效管理的其他環節則明顯的重視不夠,這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效管理是一系統,包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。


  以績效計劃為例。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理,如果有的員工績效目標定的太高,無論如何努力,都完不成目標,比如有的員工績效目標定的比較低,很容易就完成了目標,而有的員工則定得較高,難以這種事實上的內部不公平,會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面,績效目標定的過高或過低,會降低薪酬的激勵效應,達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的,科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。因而,企業在制定績效計劃的時候,首先,一定要重視與員工或者部門主管溝通。員工和部門主管作為實際的執行人員,比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況,具有對工作目標和績效指標的設定的發言權。其次,一定要與員工達成一致。績效計劃是針對員工考核時使用的,因此,在制定計劃的時候一定要取得雙方的一致意見,在具體實施時也能消減員工的抵觸心理。第三,重視與員工意見不統一的地方。制定績效計劃,實則是上級與下級的一次溝通了解機會,對于績效計劃的觀點不統一、矛盾沖突的地方也正是發現問題的關鍵,很可能是上級不了解下級具體工作狀況,或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處。重視這些不一致,找出為什么會產生不一致,從而發現問題,進而才能更有效地溝通。


  僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程,它通過績效計劃而設定績效目標,并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為,清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而,在執行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度,應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效,通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式,幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”,袖手旁觀,而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵(發放獎金)工作完成還不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高,管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃,通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式,提高員工的知識、技能和勝任能力,以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。


  四、過于追求量化指標,否認主觀因素在績效考核中的積極作用


  定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位,在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平,考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者,在某種程度上是不稱職的,表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。


  在企業績效管理實踐中,很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來,實際上這是不現實的,某種意義上是管理者回避了問題,也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計,一定要發揮考評人的主觀能動性,根據實際情況的變化,對績效被考核者做出客觀公正的評價。


  為什么不能全部依靠定量指標呢?


  這是因為定量評價指標要想有效,必須要滿足四個特定前提,而其中任何一個前提不存在,則定量指標考核的公平公正性就會受到質疑。這四個特定前提如下:


  第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向。如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標,那么一定會產生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率,而且這個指標定義非常清楚科學,對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的,關鍵崗位人員流失的原因是多方面的,下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。


  第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理,能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理,沒有充分考慮各種因素條件,會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中,很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。


  第三、定量指標可以明確定義、精確衡量,數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上,有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間,那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。


  第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量,否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。比如,很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”,實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道,不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上,這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的:本來培訓的條件不具備,但先培訓完了再說吧,培訓的必要性和效果都會受到影響。


  然而,事實上,在企業績效管理實踐中,并不是所有的考核指標都滿足上面提到的特定前提。


  因此,既然定量指標的運用需要一定條件,那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用,應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上,沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況,任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況,因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。


  五、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想,不能持之以恒


  績效管理是一個逐步完善的過程,績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系,而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的,因此企業推行績效管理不可能解決所有問題,不要對績效管理給與過高期望。


  很多企業推行績效管理不了了之,就是因為企業領導急功近利,希望通過績效管理迅速改變企業現狀,這樣的目的短期是不會達到的。


  績效管理對企業會產生深遠的影響,但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念,同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用,但這些改變都是逐漸的,不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效,績效管理的效果是逐步顯現的。


  六、盲目模仿他人成功的績效管理方法


  企業的管理體系必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點,盲目模仿、沿用其他企業管理實踐只能導致水土不服。一個企業的績效管理實踐可能幫助該企業創造價值,但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處于同一區域內、員工說同一語言或方言,兩家企業肯定會存在差別。在現實生活中,不少企業實行“拿來主義”,如把別的企業(尤其是績效優秀的跨國公司)的績效管理表格和績效評估打分方法拿來,或稍作修改、或原本造搬,即在本企業推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道,加之不少咨詢公司推波助瀾,使不少急于提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效,其結果往往是南轅北轍,事與愿違。殊不知,在管理中沒有“最佳的實踐”,只有“最契合”的實踐。同樣,在績效管理中,只有對企業的發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等進行充分的診斷,才能對癥下藥,找到能解決本企業績效問題的千金妙方。


  其中,最明顯的兩個例子就是360度評估和平衡計分卡這兩種績效考核方法。


  360度評估,也稱多角度評估,主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋,克服傳統評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是,在不少國內企業中,360度評估結果被應用于同薪酬聯系。這樣,360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業,對管理層員工進行績效考核時使用,并同年終獎金掛鉤。其結果是被考核員工怨聲載道(當然在該企業的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見),在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”,造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結果的扭曲可想而知。


  平衡計分卡也是被許多中國企業盲目使用的方法之一。其實,平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先,平衡計分卡是聯系企業戰略和績效管理、幫助企業成功實施、溝通、診斷戰略的有力工具。通過平衡計分卡,企業可以把組織的目標逐步分解到部門、員工,使個人的目標同部門和組織的整體目標協調一致。所以,應用平衡平分卡的前提條件之一是企業必須有清楚的戰略目標。其次,平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度,可達20個之多。因此,企業必須有較好的信息系統支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三,平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起,其基礎工作不能跳過。否則,基礎不扎實將導致后續工作輕則達不到預期目標,重則事與愿違,南轅北轍。


  七、重員工個人績效管理,忽視企業整體績效管理


  績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成,其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而,在管理的現實中,管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理,輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實,企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點,員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業原僅考核員工的個人業績,沒有從企業整體業績方面入手,結果顯而易見:員工績效好不能帶來企業績效優異。高績效的企業往往設有績效管理委員會,由企業高層親自領導,其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人,他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人,使員工的工人目標與企業的目標協調一致,不僅管理員工的績效,而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來,得到很好地管理。


  八、績效系統建立后一勞永逸


  績效管理系統不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系,尤其是績效管理工具自身內在的缺點,外部變化的經濟、政治、技術、社會環境對企業的績效管理不斷提出新的要求,也帶來新的機遇。縱觀績效管理理論和實踐演化的歷史,我們可以發現,績效管理的理論不斷在創新,績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗,一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業績指標和近年來風靡全球的經濟增加值和平衡計分卡,西方的管理學者和企業管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況,一種績效管理實踐是否適合一企業,在管理實踐中需要針對本企業特殊的文化作出何種修訂,如何博采各種績效管理工具之長為本企業所用,都是企業管理人員,特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業管理者們已經對“做,還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經典問題給出了正確的答案,在導入并建立了本企業的績效管理體系之后,還要不斷就其他諸如“改,還是不改”,“棄,還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。


  九、追求考核指標的窮盡


  一些企業管理者希望考核面面俱到,不管細枝末節,凡是員工做的工作,都要考核,否則員工就會偷懶,不愿從事不被考核的工作。


  實際上,考核指標的選取一定要特別慎重。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多,企業要找出能驅動價值創造的績效目標,判斷其對企業的影響。績效管理的目標是確保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關注重點,使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業來說,管理需付出成本。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外,指標要簡單易懂,復雜的考核指標只會困惑員工。


  績效管理在中國畢竟還是一個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。在實施績效管理的過程中,由于傳統管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執行者的經驗和技能的局限等原因,種種誤區充斥于績效管理實踐中。筆者通過總結以上九點中國企業在實施績效管理中易出現的錯誤認識,希望能幫助中國本土企業管理者避免績效管理的陷阱,走出績效管理的誤區。

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